随着信息技术的飞速发展,20世纪90年代兴起的管理理论--业务流程再造将成为企业提高市场竞争力的有效途径.本文小编将从从业务流程再造的机制和作用出发,探讨企业如何完成流程再造，提高自身的市场竞争力。
通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。企业流程再造最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
1、通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意效应等关键指标上有一个巨大进步，最终提升公司整体竞争力;
2、通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的极大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的转变，其内容是将企业原以职能为中心传统形态转变为以流程为中心的新型形态。
企业在发展中，需要面对复杂的社会环境、政治环境，如何去适应这些需要，确保企业的持续发展?那就是企业必须要学会，不断结合形势的需要，调整不适应、低效率，甚至是无效的生产管理流程，这样才能适应知识经济的到来，才能确保企业的最佳经济效益，才能确保参与国内外市场竞争。这就是企业流程再造的根本目的。
流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理，以达到提高效率，提升公司竞争力。
公司高层管理中，建立以企业掌舵人为主导的流程再造推进机构，给予充分授权，直接对企业最高管理层负责，并建立定期进度报告及补充授权制度。
在综合分析现有和潜在竞争对手的基础上，选择一家或多家具有较强竞争力和可追赶性的成长优势企业作为标杆。
当今高度市场化，顾客需求呈现多样化、个性化的特点，任何一家企业，即使是世界500强之首，也不可能独占鳌头，也无法完全满足顾客的需求。公司只能努力追求目标客户群的最大化，但，始终是有限的。
为了生存，企业一定清楚地了解他们需要为哪些客户服务，以获得最大的经济效益和社会效益。因此，要参照标杆企业，重新确定目标市场，分析企业的客户源。研究重点包括：现有客户群的忠诚度，客户流失特点和流失原因，潜在客户成长与共性特征，顾客需求，满足顾客需求的可能性，以及区分顾客重要性。
通过对比检验各类客户不同层次的需求满意度和满意度，根据差距检查战略导向存在的问题，调整企业战略导向。
根据企业战略调整方向，推进企业经营模式的转变。根据美国学者Margaretta所说，商业模式并非一成不变的，一种成功的商业模式相对于现有的商业模式而言，代表了一种更好的方式。要适应环境的变化和自身竞争力的发展，必须进行适应性调整，有时甚至可能是一场革命。
Teamface企典认为，如果能力和顾客价值不对称，就会产生能力-价值困境，表现为能力超过顾客价值或能力不能满足顾客价值的需求。通过改变现有的业务实现模式，帮助价值链中相关企业建立盈利模型，从而解决客户价值之外的问题。
伴随着市场的演进和需求的多样化，企业耐以成长和生存的商业模式，已不再能够帮助企业产生利润，维持发展。在这个时候，企业要生存和发展，就必须尽快改变或者摒弃过时的商业模式，以迎合市场和顾客的需要，推动商业模式的转变。
经营模式是商业模式的具体体现，是推动和最终实现商业模式调整或重构的关键。应根据商业模式转变的方向与特点，对现有的经营模式进行全面适应性诊断，找出症结所在。
要顺利地进行流程再造，必须在启动初期，就应尽早消除组织对变化的抵触。可发布前一阶段的自我检测诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人，以及主要参与人员到企业参观、全员提示、进行危机教育。
运用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，渗透思想，转换员工思维模式，提高员工的承受能力，推进企业文化变革，构建企业核心价值，营造创新氛围，构建创新文化，消除组织对能量聚集的阻力。
将员工的思想意识统一起来，消除顾虑，认同企业新愿景，在组织内形成强有力的支持变革的场效应。
聚集大众的智慧和高层的判断，全员参与，全员设计，根据新的业务模式和市场需求选择适合企业的业务模式，并选择适合企业的业务模式。
对所选业务模式进行比照，聘请外部专家参与，以内部流程重组推动团队为主，鼓励所有员工充分参与，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，找出症结所在，找出冗余过程和边界地带。
组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参考标杆企业流程再造的经验和做法，以新的运营模式为重点，重新设计企业流程，推进流程再造的实施方案。
选择试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行考虑到流程再造的高风险，局部试点一般不选择核心流程，通常选择辅助流程，见效快，员工基础好，管理者意识到位，测试核心流程不会产生致命影响的流程段。
为更全面地验证实施方案的科学性和适应性，可同时选择多点试验，或进行长效试验。通过测试，可以获得相对完整、可信度高的原始验证数据和相关数据。
根据试点采集的信息分析和方案预期目标的验证，完善和修订设计方案，调整预期目标，确定方案实施的顺序和重点。因为主流程的再造，尤其是核心流程的再造，涉及面很广。
实施需要一定的过渡和调整。在此期间，企业往往需要被迫停产或减产。任何事故都可能给企业带来巨大的风险。因此，在制定正式方案时，应设计应急预案，以提升公司流程再造的抗风险能力。
在推进流程再造的过程中，必须建立沟通渠道。流程再造计划涉及所有组织和员工的利益和权力调整。计划出台前，应与所有员工广泛、充分地沟通，以获得大多数人的理解和支持。
虽然一线员工没有太多的决策权，但他们的热情、情绪和群体价值取向完全可能影响和影响一个部门甚至一个组织的决策，获得他们的支持，可以有效削弱管理层利益受损者的可能性。
方案实施前，要对全体员工进行分层培训和宣传教育，让他们明白为什么要重建，如何重建，需要做什么。
在实施阶段，首先是疏散障碍物，快速改变原有的组织结构，快速调整管理人员，重新分配权力，为流程再造奠定良好的组织基础。
流程再造虽然要稳步推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进，就要快刀斩乱麻，果断完成新旧流程的同步切换，废旧创新。假如过渡期设得太长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以解决。
在新流程运行过程中，应不断调整其与新运行模式的适应性，并通过短期模式相互适应。流程调整阶段最重要的任务之一是邀请重要客户和主要利益相关者参与新流程的评估，并根据评估结果参与新流程的改进和完善设计。
不仅可以增强流程对重要客户和主要利益相关者期望值的适应性，还可以更全面及时地了解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。更重要的是，通过沟通，可以提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
退一步说，至少要同时进行信息化和流程再造，相互支持。李老师认为，信息化不应该早走，过早实施信息化可能会通过现代信息化固化过时过程中的一些做法。
由于在流程再造之前实施信息化，只能对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装隐藏起来，给后续的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。
此外，在流程重新调整和优化之后，信息化需要做大量的配套调整。若流程再造后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效发挥新流程的作用。
流程重建后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感。自豪感可能会带动过程正常运行一段时间。
但从长远来看，流程的正常运行必须由工资驱动。流程再造后，如果绩效评估体系没有相应调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行，流程再造全面实施后。
重新设计以流程绩效为主要考核重点的新绩效评估体系，根据新的绩效评估体系，在消除新流程运行惯性之前，及时引入新的薪酬体系，实现对流程的有效拉动。
新流程出台后，要有计划地推广，让价值链相关企业、客户、利益相关者了解、关心、及时评估。经过一段时间的循环运行和反复的修正和完善，逐渐成熟和稳定在被企业内外各方广泛认可后，应以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式进行标准化，也就是说，新的流程应相对固化，作为一段时间的标准。
客户需求不断变化，市场结构不断调整，企业也需要不断调整自己的商业模式和运营模式。同时，要随时诊断流程，发现问题，提供改进意见，供决策参考。
流程再造不是一劳永逸的，而是一个循环递进的过程。根据诊断情况，企业应反复完善流程，不断改进。流程再造成功的关键:
1.建立良好的信息工作平台。利用信息技术建立信息共享平台，实现信息从过去的纵向传播到纵向和横向的结合，以信息为动力实现企业资源的整合。
2.实现企业管理思想的转变。必须树立个性化的管理思想，打破职能管理思想，实现整个过程的再造和管理。
3.有系统的观点，把握整个过程的优化原则。在流程再造过程中，企业一定追求企业整体流程的，而不是要求每个环节都是最优的。
4.充分发挥个人在群体中的主观能动性原则，企业应充分调动员工的积极性，支持企业的变革。
5.吸收所有组织成员的参与，企业经常聘请外部咨询师，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和促进计划的实施。但最好的办法是吸收所有组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少，使员工自觉改变工作方式、行为规范和价值观。
6.严刑法在组织保守的情况下，过程的变化往往是由于外部环境的巨大变化，迫使组织采取对应的措施进行改进。此时的变化往往是被动的、强制的、自上而下的。所以要打破传统的情感因素，从人治转变为法治，这也是流程再造成功的关键因素。
管理改进不一定可以让企业盈利，但以盈利为导向的管理改进一定能让企业盈利。企业只有持续盈利，才能持续发展和经营。